摘要：近几年来，绍兴县供水公司从全局出发，以“平等协作、合作双赢”为原则，积极实施城乡供水经营管理一体化，用了5年时间全面完成绍兴县小舜江供水区域内的17个镇（街）水厂接收工作，率先实现了城乡供水经营管理一体化。本文重点阐述绍兴县城乡供水经营管理一体化实施背景、具体做法、实施效果，通过经验总结，使供水服务行为进一步规范、供水服务质量有效提高。 　　关键词：城乡供水；一体化；管理；服务；实践   　　实行城乡供水经营管理一体化是城乡统筹发展的一个重要内容，也是优化资源配置、提高管理效益、统筹城乡经济社会协调可持续发展的客观需要。进入21世纪后，绍兴县城市化进程迅速推进，公用事业得到了长足发展，城乡区域供水设施建设投入逐年增加，供水覆盖区域不断扩大。近年来，绍兴县把大力推进城乡供水一体化作为重点民生工程来抓，加强组织领导，落实有效措施，在全县小舜江供水区域中17个镇（街）全部实现了供水经营管理一体化。 　　1实施背景 　　2001年以前，绍兴县供水主要依靠各个镇自来水厂各自供应，这些水厂规模小、地点分散、工艺落后。2001年，小舜江供水一期工程建成投运，我县供水格局发生了根本性的变化，全部停用镇级水厂的自制水系统，小舜江自来水采取趸售制供水模式进行集中供应，直接受益人口达到52万人。2005年，随着小舜江二期工程的建成投运，使我县小舜江供水能力达到了35万吨/日。2006年，县政府又将平原地区通小舜江水扫尾工程列为全县50项重点工作和实事工程之一，实现了小舜江自来水在平原地区的全覆盖。县域供水能力和供水覆盖面进一步提高和扩大。 　　供水经营管理一体化前，各镇级水厂均是集体所有制企业，其资产和管理权均属当地政府，这种管理体制带来了一系列问题。一是多头管理，管网资源分散。各镇（街）水厂建设、经营、管理各自为政，管网资源人为分割，县与镇、镇与镇之间的管网无法连通、共享，降低了全县供水管网运行的安全性和使用效率，管网资源存在着很大的浪费。二是投入有限，发展后劲不足。由于各镇（街）财力不匀，水厂经济效益参差不齐，一些供水企业资金严重缺乏，无力进行管网改造和扩大再生产，造成管网设施陈旧、漏损率高、供水能力不足和水资源浪费，制约了当地经济社会的和谐发展。三是机构重复，人员富余，运行成本高。各镇街水厂，无论规模大小，按原有的管理体制，都有一整套生产、经营和管理班子。四是缺乏统一管理标准，供水服务质量难以保障。由于多头管理和分散经营，对供水行为缺乏统一的管理标准和有效的监管手段。 　　为理顺全县供排水管理体制，2004年，县政府组建成立绍兴县水务集团，全面负责县域供排水的运行管理和开发建设，实施供水经营管理一体化的条件已基本成熟。一是小舜江供水区域基本覆盖全县，已形成供水水源一体化格局；二是水务集团组建后，拥有强大的融资能力、优质的管理资源和先进的技术手段，有能力、有实力推动全县供水经营管理一体化的实施；三是全县实施供水经营管理一体化，群众有期盼、乡镇有要求；四是实施供水经营管理一体化，可以保持全县供水量较快增长势头，对水务集团也是一次拓展经营空间的发展机遇。 　　2具体做法 　　2.1供水经营管理一体化主要做法 　　绍兴县城乡供水经营管理一体化源于2005年。为积极推进供水经营管理一体化工作，绍兴县水务集团专门组织人员，采取现状调查、资料查阅、同行走访和内部研讨等四种形式，对实行供水经营管理一体化进行了调研，并结合我县实际，提出运用市场主导的运作模式来实施全县供水经营管理一体化，得到了县政府的大力支持。 　　基于此，绍兴县水务集团于2005年大力实施供水经营管理一体工作，本着“平等协商，合作双赢、成熟一个，发展一个”的一体化原则，和镇街政府平等协商，并于2005年6月成功接收了第一家乡镇水厂（齐贤镇自来水厂），此后五年，按照一体化原则，至2009年9月，全县小舜江供水区域中17个镇（街）全部实现供水经营管理一体化，322村（居）20万户小舜江自来水用户全部纳入了公司的统一管理，实现了同网同质同价同服务。 　　在具体实施过程中，我们采取了直接接收管理模式：一是将所属的水厂现有资产整体无偿移交给水务集团，水厂其他的债权债务也同时由水务集团接收和负责承担。二是资产移交后，水厂的经营管理权交给水务集团。同时协商相关的水费结算、管网改造、接水收费等方面问题。三是水厂原有职工按有关政策负责处置，并终止原有劳动关系，择优录用。 　　2.2供水经营管理一体化后期管理 　　乡镇水厂接收后，绍兴县水务集团将水厂交由供水公司统一经营和管理，并出台了《农村供水营业所规范化建设方案》，制定了建设目标和具体的运作模式，来加强后期的运营管理。 　　2.2.1 在规范化、精细化管理上下功夫，努力提高营业所基础管理水平。乡镇营业所基础管理水平普遍薄弱，供水公司首先在接收后的乡镇建立了供水营业大厅，统一规格、统一字色、统一风格，方便群众和宣传企业形象；在组织架构上，统一设置了综合科、营销科和管网科三个科室，明确了各科室主要工作职责，并建立岗位工作标准和考核细则；在人员配置上，采取公开招聘、内部培养和招用派遣制职工三种方式结合，借此提高营业所工作人员的整体素质；在管理上做到“财务统一核算、材料统一采购、服务统一标准、岗位统一工资、考核统一口径”等“五个统一”；在制度建设上，侧重于制定日常性、规范性的制度，在考评上做到“抓大放小”， 重点抓经营指标、产销差率、水费回收率等硬指标。此外，还积极开展“创现”工作，2008年城区营业所成功创建成为全省首家县级供水现代化营业所，今年，将柯南营业所列为第二个创建点，旨在通过“以点带面”的创建工作思路，进一步提高企业现代化管理水平。 　　2.2.2 在营销工作上寻找突破口，使营业所营销管理能力上新台阶。营销管理是营业所管理中最重要的环节之一，供水公司通过规范水表抄收、水表计量、用户管理、用户服务等管理措施，不断提高供水营销服务能力。一是用户服务上做到贴心周到。从2005年5月开始，在全县公开推出了“社会服务承诺”、办事程序及收费标准；制定《用户接水申请规定》、《大厅业务管理制度》等多项行风服务制度；设立了24小时服务热线，为用户提供全天候的服务。二是水费回收采取多种形式。我们尽可能在水费回收上为用户提供更便捷的服务，自实现缴费“一户通”之后，我们又相继开通网上缴费业务和水费缴纳“全县通”，满足了用户异地缴费需求。三是表务工作实行常态管理。在表务管理上，我们做到“五个注重”，即注重新装用户的前期管理，注重抄表周期的科学规划、注重异常水表的及时处理、注重在役水表的数据分析、注重结算水表的定期周检。四是用户档案做到“一户一档”。按照县档案局档案管理标准，对用户档案进行了彻底整理，补签“一户一表”供用水合同，供水用户档案从安装到销户资料进行统一存档，并与供水营销系统相结合，实现用户档案“一户一档”管理。 　　2.2.3大力推进农村供水基础设施建设，逐步改善农村供水环境。供水经营管理一体化的后续工作很多，但积极实施农村供水管网改造是工作的重点之一，它彻底解决了管网老化漏损严重、管材材质差容易造成供水二次污染、管网布局不合理造成低压现象等问题。2007年，县水务集团按照“先急后缓、先重后轻、突出重点、分步实施”的管网改造原则，实施了大规模的农村供水管网改造，实施了10个镇街的管网改造，累计投资2.68亿元，改造114个村。此举极大地改善了农村供水条件，不仅提高了水质安全性，全县小舜江自来水供水产销差率也从原来的32.57%降到目前的9.78%。在实施农村管网改造的同时，“一户一表”改造也同步实施，“一户一表”用户数也由2006年的6万多户增加到目前的19万户。此外，还进一步强化了水质检测管理，建立出厂水、班组（营业所）二级监测制，加大监测硬件投入，提高检测精度，并利用供水调度自动化信息系统，密切监视水质在线检测点，实时监控全县范围的水质状况，有效改善了农村供水水质。 　　2.2.4加快实现供水管理信息化的覆盖面，迅速推进现代化技术应用。信息技术是当前世界进步的潮流，是实现现代化的必经之路，建立实用和可靠的信息管理系统，能实现保障优质足压供水、降低运行经营成本、提高客户服务满意率的目的。为此，从2006年开始，供水公司加大资金投入，着重开展了五大系统的建设，并覆盖到了各乡镇营业所。一是建立了计算机辅助调度系统。实现了管网水压、水质实时监测，为合理调度包括柯桥城区在内全县小舜江供水量提供技术保障。二是建立了计算机营业收费系统。实现了水费信息传输、开票、收费、汇总全过程微机化管理。三是建立了完整、正确的供水管网地理信息系统。实现供水管网数字化管理，为管网抢修的科学决策和实现全县范围内供水管网及附属设施的数字化管理提供技术支持。四是建立了完善客户服务系统。实现服务管理标准化，为用户提供优质高效的供水服务，提升企业服务品牌构建了基础平台。五是建立了办公自动化系统（OA），对各项供水业务实现电脑化跟踪与控制，既节约了办公成本，又极大地提高了各营业所的办事效率。各系统间都建有相应的数据接口，基本实现了供水信息的共享。 　　3实施效果 　　实践证明，绍兴县城乡供水经营管理一体化的实施，理顺了农村供水的经营和管理体制，整合了县镇供水资源，规范了供水服务行为，提升了企业形象，全面实现了县域范围内小舜江自来水供应同网同质同价同服务。 　　3.1 提高了农村居民生活质量。由于先前长期受城乡二元结构体制的影响，城乡差距越来越大，多数镇街供水基础设施普遍薄弱，技术、管理水平滞后，人民群众饮用水服务质量得不到保障。通过实施城乡供水经营管理一体化，供水资源得到了优化配置，农村居民享受到了与城市居民一样的基本而有保障的公共产品供给及优质服务。 　　3.2 提高了农村供水安全性、改善了生态环境。通过三年多时间，全县农村供水管网改造，降低了管网漏损，避免了水质二次污染，有效保障了供水水质安全；通过环状管网建设，大大提高了供水管网系统的运行安全性。同时，供水经营管理一体化后，通过把好供水收费关，切实规范了供水市场行为，使供水行业步入良性循环的发展轨道；通过扩大自来水费中污水处理费的征收区域和范围，进一步加强了预算外资金管理，有利于集中财力办污水治理大事，加快促进污水处理设施的健康发展，改善农村生态环境。 　　3.3 推动了供水企业的健康发展。实施供水经营管理一体化，实行“统一规划、统一建设、统一管理、统一经营”，全县范围内形成一个大管网供水的格局，有利于发挥集中管理与联网供水的优势，最大限度地优化了全县供水资源配置。同时，通过规划建设统筹考虑，避免了供水基础设施的重复投资和重复建设，保证了企业的健康发展。 　　3.4 提升了供水服务能力和服务水平。实施供水经营管理一体化过程中，供水公司以省级现代化营业所创建为契机，全面推行营业所标准化、规范化建设，通过努力，健全的供水营销管理体系基本确立，规范的用户档案管理格局已经形成，用户服务制度得到强化，先进的信息技术得到全面应用，企业供水服务能力得到明显提高。此外，通过完善人员的考核与选拔机制，加强职工综合素质、业务能力的全方位、多层次培养，职工的服务意识和服务水平有了明显的提升。 　　4结论 　　4.1 政府重视是顺利推进城乡供水经营管理一体化的重要保障。近年来，绍兴县委、县政府一直把城乡供水经营管理一体化作为重点工程、民生工程来抓，各镇街党委、政府也积极响应，县水务集团乘势积极推进，主动与当地镇街政府协商沟通，确保了该项工作的顺利实施。 　　4.2用户需求是实施城乡供水经营管理一体化的基本前提。城乡供水经营管理一体化以前，我们采取的是趸售制供水模式，这种模式操作起来比较简单，但暴露出来的问题比较多，主要反映在同网不同质、同网不同价、同网不同服务，因此群众要求改变原有供水管理模式的呼声强烈。 　　4.3管理提升是检验城乡供水经营管理一体化效果的重要标准。首先是供水质量有效提升。通过大面积的农村管网改造，不仅使水质得到了充分保证，还消除了农村供水低压区，用户满意率极大提高；其次是管网漏损率大大降低。一方面节约了宝贵的水资源，另一方面又增加了企业的经济效益；第三是服务水平迅速提高。供水企业自加压力，向社会公开承诺服务质量、服务时间和服务内容，强化企业内部考核，使用户享受了优质高效的供水服务。 绍兴县供水有限公司 张岳军 马旭东